Réorganisation du réseau d’agences d’une banque régionale

Segmentation du réseau actuel

Typologie des 210 agences par fréquentation, encours et bassin · Distance clients et recouvrement des zones de chalandise

Une décision de fermeture agence par agence sans typologie produit un réseau incohérent, la segmentation précède la cible.

Scénarios de réseau cible

Fermetures sèches sur les recouvrements · Transformations en formats allégés ou points conseil sur rendez-vous

Entre fermer et maintenir, les formats intermédiaires conservent la présence commerciale à coût réduit.

Coûts et risques de la transition

Économies réelles nettes des transferts de charges · Coûts ponctuels de fermeture, baux et mobilité des équipes · Attrition de clientèle et impact social

Une fermeture n’économise pas 100 % du coût, une partie des charges et des effectifs se reporte sur les agences restantes.

Coût complet annuel du réseau

210 × 450 000 = 94 500 000

Résultat : 94 500 000 euros par an

Économie brute de 40 fermetures, si tout le coût des agences fermées disparaissait

40 × 450 000 = 18 000 000

Résultat : 18 000 000 euros par an

Économie nette de 40 fermetures, 60 % du coût réellement économisé

40 × 450 000 × 60 / 100 = 10 800 000

Résultat : 10 800 000 euros par an

Part du coût du réseau économisée

10 800 000 / 94 500 000 × 100 ≈ 11,4

Résultat : 11,4 %

Coût moyen d’une agence restante, charges reportées des agences fermées comprises

210 − 40 = 170

(94 500 000 − 10 800 000) / 170 ≈ 492 353

Résultat : 492 353 euros par an